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POR Carlos González

Hay una frase que dice, “Obtienes lo que mides”, y está claro que para lograr una meta lo primero es definir a dónde queremos llegar.

Además, determinar los elementos que nos darán una idea para saber si vamos por el camino correcto. A esos indicadores en las empresas se le llaman Indicadores Claves de Desempeño o KPI’s por sus siglas en inglés.

Todo parece estar bien hasta el momento en el que los directores o dueños de empresa desean establecer aquellos que ayuden a alinear y dirigir mejor los esfuerzos de todos los que colaboran en la organización. Invariablemente la pregunta que surge es cuántos indicadores son suficientes para tener el detalle que nos permita tomar decisiones a tiempo. En 1956 George Miller profesor de Princeton determinó en su estudio "The Magical Number  7" que 7 +-2 indicadores pueden ser enfocados para su atención por el cerebro, dados los límites de nuestra capacidad de procesamiento de información. Pero esto es para manejar la información en nuestra cabeza, en una empresa se ha logrado identificar que entre 10 a 20 indicadores pueden ser suficientes para liderar las acciones estratégicas y tácticas.

Para comprender veamos el ejemplo en la URSS de lo 60’s, donde se buscaba mejorar el desempeño de los equipos encargados de perforar el subsuelo para encontrar petróleo. Con la idea de incrementar la cantidad de petróleo que necesitaba el país, se estableció una competencia en la que el equipo que se encargara de alcanzar el mayor número de metros de perforación al final se haría con un reconocimiento a nivel nacional por su contribución con este fin. Al final el equipo que ganó tuvo muchos metros perforados, pero no fue el que logró encontrar más petróleo, paradójico, no?. Esto es un ejemplo que pone de manera clara que la definición de los indicadores de desempeño a medir redundará, con una buena dirección, en alcanzar los objetivos de la empresa.

Con esta idea Norton y Kaplan de la Universidad de Harvard crean un modelo de definición de indicadores que ayuda a las empresas a tener la información oportuna para administrarla mejor. Así es, nos referimos al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, que busca por medio de la identificación de 4 perspectivas organizar mejor los indicadores de gestión del negocio: La perspectiva financiera, la de cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje.

En lo financiero que es la razón de la mayoría de las organizaciones, se definen indicadores que permitan saber qué tan rentable es la empresa. Elementos como el margen de ganancia que determina los pesos de ganancia que tiene la empresa contra 100 pesos vendidos. O el tiempo promedio de cobranza, etc. Al final estos indicadores son la base de las empresas con fines de lucro.

Por otro lado la primera clave para soportar el crecimiento financiero de la empresa es identificar las necesidades del cliente y satisfacerlas. En esta segunda perspectiva se deben establecer indicadores que reflejen qué tanto la empresa está logrando alcanzar o exceder sus expectativas. Algunos indicadores podrían ser  el comparativo de nuestro precio vs. el de los competidores. Si es más alto, qué valor le estamos otorgando que justifique esta diferencia. Número de garantías, que muestre que tan bien estamos cumpliendo con la calidad en el producto o servicio. Porcentaje de entregas a tiempo y la calificación de las evaluaciones de satisfacción del cliente, entre otros.

En los indicadores de clientes, también habrá que considerar qué tan bien estamos reteniendo a los clientes, así como cuántos nuevos estamos atrayendo.

En la perspectiva de procesos internos, deberemos de definir aquellos que ayuden a evaluar la eficiencia y eficacia de las operaciones del negocio. Se dividen en 3 tipos de indicadores:

- Innovación. Reflejan la capacidad de identificar y crear nuevos productos.

- Operación. Aquellas que reflejan que tan bien se lleva el proceso de generación de valor hacia el cliente. Desde la recepción de pedidos, la creación de productos/servicios y la entrega de ellos.

-Servicio post-venta. Que mide el compromiso del cumplimiento del valor ofertado al cliente posterior a la compra. Indicadores como tiempos de respuesta a solicitudes de soporte posterior pueden ser valiosos.

Finalmente la perspectiva de empleados. Donde su propósito es ver a los colaboradores como un recurso clave y su bienestar como base de la sostenibilidad del negocio. Indicadores clave como dinero gastado en desarrollo de habilidades y competencias, productividad del empleado, retención del talento y su satisfacción, serán elementos que sostendrán el impacto financiero de nuestra compañía.

Por eso es crítico que la empresa y sus colaboradores sepan y contribuyan con el establecimiento de estos indicadores que cuando se cumplan de manera individual contribuirán a la sostenibilidad final de cualquier empresa.

Fuentes

Balanced Scorecard and Key Performance Indicators. Jim & Kay Stice

Balanced Scorecard Strategy for Dummies. Chuck Hannabarger, Rich Buchman, Peter Economy




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