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POR Pilar González

En ediciones anteriores comencé a tratar el Caso de José, una persona de la industria de la construcción que, por sus talentos había sido promovido de una supervisión a una Gerencia de Área. Las capaci...

En ediciones anteriores comencé a tratar el Caso de José, una persona de la industria de la construcción que, por sus talentos había sido promovido de una supervisión a una Gerencia de Área. Las capacidades técnicas de José nunca se han puesto en duda, los resultados en cuanto a eficiencia y tiempo de respuesta con los clientes lo llevaron a ganarse dicha promoción. Sin embargo, las exigencias actuales del mercado han hecho que la empresa se replantee la forma de trabajo de los líderes en cuanto al desarrollo de las personas que están a su cargo.

      Los directivos están conscientes de que no se trata solamente de ser capaz técnicamente hablando, sino de lograr mejoras significativas a través de los colaboradores, aprovechando sus talentos y su creatividad.

      En este sentido, saben que José ha tenido problemas. Algunas personas de su área han renunciado por percibir un liderazgo autoritario. En entrevistas de salida, han expresado: “es difícil trabajar para una persona que cree que todo se reduce a blanco y negro; y donde aparte el color lo determina él. Las cosas no son así, tienen aristas, se pueden ver e interpretar de manera distinta, pero poder decírselo a él sin que se moleste, eso no existe”.

       Esta situación condujo a solicitar el apoyo del proceso de Coaching, en donde durante la primera sesión José externó que se sentía muy desalentado por los juicios que hacían sobre él. Desde su perspectiva él estaba haciendo las cosas de manera “correcta”. “No entiendo porque si le das a alguien una instrucción clara de trabajo, no la hace o la hace fuera de especificaciones; esto es una pobre actitud y he llegado a pensar que hasta mala fe”.

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Segunda sesión de Coaching

Hola José, la sesión pasada terminó con algunos planteamientos de tu parte y me gustaría que profundizáramos sobre eso. Me dices que la gente no cumple con las instrucciones de trabajo aun cuando son claras. Para ti, ¿qué hace que las personas no sigan las instrucciones si éstas son claras? “Pues que no le ponen interés a su trabajo o que quieren seguir haciendo las cosas como ellos quieren; unos porque piensan que así les ha resultado –y tienen mucho tiempo en la empresa. Algunos sí siguen bien las instrucciones pero; como todo, otros no y son ellos los que luego se quejan de que soy autoritario”.

¿Cómo ha sido tu conversación con él los acerca de esto?
“En las juntas que tenemos semanales para revisar avances de la obra tales como entrega en tiempo de estimaciones de obra, facturación, elaboración, entrega y aprobación de órdenes de campo, les pregunto directamente qué está pasando, por qué se están brincando tal instrucción y solo me dicen que la carga de trabajo que generan los cambios del proyecto provocados por el cliente no les permiten cumplir con las estimaciones y órdenes de campo. Yo les contesto que esos no son pretextos para no hacer las cosas como se acordaron”.

¿Qué te contestan ellos? “Que ya lo van a hacer, pero como te imaginarás, siguen igual”.

¿Has estado con el los en el proceso de ejecución de obra?
“Pues sí, aunque lo hacía más anteriormente, cuando el departamento era más chico, éramos como 4 personas en total. Me llevaba a los nuevos a las obras y me quedaba a veces hasta dos días como parte del entrenamiento. Fíjate Pilar, en aquel entonces no había quejas de que era autoritario. Ahora el departamento creció y ya no puedo encargarme del entrenamiento, se lo he delegado el Ing. Jorge Pérez para que él lo haga. Y por más que le digo a Jorge que debe ser más firme con ellos, siento que no lo respetan tanto, o tal vez le faltan capacidades a Jorge; creo que por ahí va el problema”.

¿Qué hacías tú cuando entrenabas a la gente?

“Programaba visitas a obra y realizaba recorridos con el cliente y con mis compañeros para revisar en conjunto los avances y atrasos que existían, consecuentemente organizaba reuniones donde definíamos acciones a tomar para cumplir con el programa de entregas acordado con el cliente”.

¿Cómo entrenaste al Ing. Pérez para que hiciera esto que me dices?
José me mira fijamente, y con una sonrisa un poco nerviosa dice: “creo que ya sé a qué vas con eso Pilar. Creo que me ha faltado apoyar a Jorge, los entrenamientos que le he dado no se acercan a lo que yo hacía con la gente; con él he sido más superficial y he esperado que aprenda por sí mismo”.

¿A qué le atribuyes esto?
“Podría decirte que por falta de tiempo, podría decirte que ahora a él le corresponde hacer eso, pero me estaría mintiendo a mí mismo. Es verdad que tengo mucho trabajo pero creo que en el fondo siento que él puede llegar a ser mejor que yo, mejor líder (se genera una pausa de alrededor de un minuto). Y, ¿si es así Pilar? Si llega a ser mejor que yo, ¿no se comprometería mi puesto?”.

¿De qué manera tu puesto se vería realmente comprometido si lo que te han solicitado es desarrollar a tus colaboradores?
“Se vería comprometido si no logro hacer un buen uso de sus capacidades, traducido esto en mejores resultados”.
Así lo veo yo también, la verdadera amenaza no viene de alguien que puede ser mejor que tú José, la verdadera amenaza viene de lo que dejas de hacer para que otros mejoren. “Voy a pensar en esto Pilar, me vendría bien acompañar en el próximo viaje a Jorge y, ¿sabes qué?, me vendría bien vivir otra vez la experiencia, aunque fuera por un día, realmente era algo que me gustaba mucho hacer. Lo haré por Jorge para que a su vez, él lo haga con su gente…”




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