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POR Pilar González

Conclusión: En la edición anterior comencé a tratar el tema de Peter, Gerente de Calidad de una empresa que se había distinguido por hacer ´el trabajo bien´ dada su disciplina y su forma de ser tan...

Conclusión:

En la edición anterior comencé a tratar el tema de Peter, Gerente de Calidad de una empresa que se había distinguido por hacer ´el trabajo bien´ dada su disciplina y su forma de ser tan metódica. Peter había sido promovido desde supervisor hasta la gerencia por sus buenos resultados; sin embargo, desde hace dos años las quejas sobre su carácter y su forma autoritaria de dirigir a la gente se incrementaron e hicieron que la dirección buscará apoyo a través del proceso de coaching. En la primera sesión se corroboró el cuento interno de Peter, que de manera directa o indirecta lo transmitía a los demás: la planta tiene buenos resultados por mí, los demás contribuyen poco en eso. La sesión había concluido con la idea de que los seres humanos parecemos diseñados básicamente para dos cosas: evitar la amenaza y buscar la recompensa. Evitar la amenaza es prioridad y el entender cuándo nos volvemos ´amenaza´ para otros nos puede ayudar a re-dirigir nuestro comportamiento y obtener resultados distintos.

Segunda sesión de Coaching: No somos héroes

Pilar: Hola Peter, la sesión anterior terminó con una pregunta de tu parte: ¿cómo se relaciona el tema del ser percibido como amenaza con el proceso de coaching que estamos teniendo? ¿Qué puede ser una amenaza para ti en términos de relaciones laborales?

Peter: Pues que hablen mal de mí, sobre todo cuando les estoy ayudando en sus propios resultados. Y no solo eso, que obstaculicen mi trabajo pensando que voy a perjudicarlos. No tiene sentido esto Pilar.

Pilar: ¿Qué es lo que no tiene sentido?

Peter: Que estoy implementando cómo hacer mejor los procesos y me lo toman a mal.

Pilar: ¿Qué crees tú que hace que alguien tome a mal algo que consideras tú que es bueno?

Peter: Pues puede que no entiendan el propósito de lo que estoy haciendo o puede que incluso no puedan hacerlo porque no son capaces o les falta desarrollar otras habilidades. Ahora que lo digo, sí he tenido que hacer más juntas de trabajo con la gente de producción para explicarles los cambios.

Pilar: ¿Cómo has visto los resultados de esas juntas?

Peter: Pues sí ayudan, pero a algunos los veo apáticos para hacer las cosas de otra manera.

Pilar: ¿A qué le podrías atribuir la apatía?

Peter: Pues podría decirte que son flojos, que no quieren experimentar cosas nuevas; y lo entiendo, cuesta trabajo salir de la zona de confort.

Pilar: ¿Cuál crees que es la zona de confort para ellos?

Peter: Seguir trabajando como siempre lo han hecho, y no se dan cuenta que eso es en su propio perjuicio.

Pilar: ¿A qué te refrieres?

Peter: A que si siguen haciendo las cosas como las están haciendo no van a lograr los objetivos que se tienen y menos obtendrán algún incentivo, algo que tanto buscan. Les habían dicho el mes pasado que si disminuían el indicador de SCRAP en un 5% iban a tener una despensa para su familia y ni con eso lo hicieron.

Pilar: ¿Cómo pueden lograr ese objetivo?

Peter: Pues con el nuevo proceso que les comenté, de realizar una revisión previa en el producto que entra a la línea de producción y los ajustes en revisión manual. Pero no lo logran hacer, ya ni porque pueden lograr obtener el incentivo.

Pilar: ¿De qué manera les explicas el beneficio que tendrían por implementar los nuevos procesos de revisión? ¿Cómo perciben que hacerlo de manera distinta resultaría en una ´ganancia´ para ellos?

Peter: ¿Ganancia? ¿Qué quieres decir con eso?

 Pilar: A que cuando percibimos que un cambio nos va a traer como consecuencia algo bueno, lo recibimos mejor, con más disposición, ¿cómo ves? Peter se queda callado un momento…y me dice.

Peter: Creo que ya entendí a qué vas. He sido muy autoritario y demasiado ´racional´. He creído que si algo te ayuda a mejorar pues adóptalo y punto. He descalificado cualquier sentimiento negativo por parte de ellos y, al reprimirlos, solo hacía el problema mayor. Por otro lado, he creído que puedo crear un objetivo de manera casi unilateral, sin tomar en cuenta lo que ellos saben por tener la experiencia directa en la línea de producción.

Pilar: ¿Qué harías distinto ahora Peter?

Peter: Posiblemente tengo que evaluar primero si esto que propongo les hace sentido a ellos y con la retroalimentación que obtenga puedo ajustar el proceso, pero como un objetivo grupal y no de mí área -como si realmente yo pudiera estar asilado del objetivo de la empresa. Se genera un silencio de un minuto…

Creí que las acciones y resultados que había obtenido antes, esos mismos que me llevaron a la promoción que ahora tengo, podía repetirlos ahora como gerente general de calidad. Me creí mi propia historia de haber sido el héroe de la planta y, ahora que las condiciones no me favorecen, responsabilizo a otros de los resultados actuales. Definitivamente, entre más asciendes en la jerarquía mayor responsabilidad tienes, pero también mayor compromiso con la gente.

Ahora que lo veo, no es solo el hecho de que ellos se sientan amenazados por mí, sino yo también me sentí amenazado por ellos, al percibir que no estaban ´respetando´ mi autoridad.

Nunca creí que este tema de ser percibidos como amenaza pudiera mermar tanto un proceso de mejora y afectar tanto las relaciones interpersonales.

Pilar: Después de esta reflexión, ¿cuáles serán tus primeros pasos Peter?

Peter: Primero quiero comenzar a entender cómo hacen ellos las cosas y porqué las hacen de esa manera, platicar bien con el gerente de producción. Buscar juntos una nueva forma de trabajo, involucrando también a su gente. A partir de esto, generar acciones graduales que les hagan sentido y que conlleven a pequeñas victorias, para que con esto la gente se sienta motivada en hacer las cosas de manera diferente.

Al final del día, ninguno de nosotros somos héroes, solo facilitamos el camino de otros… incluyendo el nuestro.




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