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POR Pilar González

Diversidad Organizacional como ventaja competitiva

En la edición anterior había mencionado la importancia de adaptarnos a mayor velocidad a los cambios en la ordenación de la vida social, tecnológica, política y moral. Hacía una invitación al análisis de la cultura que hemos dejado prevalecer en nuestra empresa. Una cultura que, en lugar de ser una palanca para el logro de objetivos, parece ser un obstáculo para los mismos.

Mencionaba que no deberíamos conformarnos con las teorías y conceptos preestablecidos en cuanto a lo que significa Cultura –el conjunto de valores y creencias que se comparten en una organización-, sino ampliar nuestro entendimiento de ella en términos de agregar en el concepto “el conjunto de prácticas y normas que provienen de una diversidad multi-generacional, con sus distintas creencias y preferencias”. Una diversidad que es parte del mundo actual en que vivimos, y que ahora depende de nosotros ´arroparla´, no solo por una cuestión básica de respeto sino hasta como estrategia organizacional.

Pero, ¿cómo acceder a la construcción de prácticas más incluyentes que verdaderamente arropen esta diversidad?

Voy a comenzar haciendo algunas recomendaciones. En esta edición, estableceré dos de cinco que estaré proponiendo a lo largo de estas publicaciones.

ELIMINE ¨ETIQUETAS¨ DE UNA VEZ POR TODAS

Ya es tiempo de dejar las críticas de lado en cuanto a lo que una generación es capaz o no de hacer. Parece estar de moda el decir que los millennials no son aptos para un trabajo estable o que batallan para seguir o respetar normas y políticas establecidas. Generalizar esto y seguir con este estereotipo nos está alejando de ver sus capacidades de explorar formas de trabajar distintas, que deben -al menos- ser analizadas para enriquecer las prácticas actuales.

Las formas de trabajo que se requieren hoy en día, muchas de ellas potenciadas por el uso de la tecnología, no deben dejar espacio a la crítica sino a la capacidad de aceptar modelos mentales y capacidades distintas, y aprovecharlas para el bien del desarrollo sostenido de la empresa.

Esta recomendación también va para los jóvenes que pueden estar leyendo esto y que siguen etiquetando a la generación adulta como incapaz de lograr cambios sustentables, que son incapaces de utilizar la tecnología o que su proceso de pensamiento ya es obsoleto. ¡Están muy alejados de la realidad si piensan así! Que, aunque pudiera ser evidente que muchos adultos se adaptan a la tecnología de manera más lenta, no es necesariamente así en términos del procesamiento y análisis de la información.

En fin, los que sean capaces de trabajar y sacar provecho de capacidades distintas evolucionarán más rápido. La pelota está en su cancha.

DISEÑE PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES CON RELATIVO CONSENSO

Puede leerse contradictorio, pero denme oportunidad de armar esto. Alguna vez escribí en una colaboración titulada “Pensamiento de Grupo”, que el consenso podría ser una trampa para muchas organizaciones. Decía esto en términos de que no siempre se puede garantizar que el tipo de conocimiento y capacidades de los miembros de un grupo sean las adecuadas para que el voto de cada uno tenga el mismo valor.

No se trata de ser moralistas, sino tener más sentido común. En lo personal, daría el mismo valor de voto a un joven que ha demostrado sus capacidades financieras en distintas ocasiones que a un adulto experto en finanzas. Puede que uno no vea lo que el otro ve y viceversa. Esto por supuesto enriquecería muchísimo la toma de decisiones, pero tendría mucho cuidado de dar el mismo valor de voto a una persona que no solo carece de la experiencia, sino del criterio para tomar decisiones; en otras palabras, que en repetidas ocasiones ha comprobado no tener la capacidad de juicio y aportación que se requiere para el logro de objetivos.

Ojalá se pueda tomar esto que comento en un sentido amplio. No hay una receta mágica para decir quién es más adecuado. Esto es algo que debe usted valorar de acuerdo a lo que expuse en el párrafo anterior. En otras palabras, el arropar la diversidad también implica valorar a quienes tienen la capacidad para tomar decisiones que impacten positivamente en la empresa.

Y si tengo que sacar una lista mínima aceptable de las características para que alguien asista a una reunión donde se tomará como válido lo que se diga de manera democrática; pues aquí va: Sugiero que invite usted a:

1 Personas con capacidad de crear razonamientos productivos. Que su forma de hablar conlleve generalmente a una reflexión grupal que termine en un acuerdo específico y viable por realizar.

2 Personas –sin importar género/edad/preferencias-, que hayan demostrado respeto por las opiniones de otras en términos de tener argumentos sólidos que respalden sus opiniones personales. Personas que incluso puedan ser abogados del diablo pero que al mismo tiempo tengan experiencia probada de aportar ideas enriquecedoras.

3 Personas auto-críticas. Que saben reconocer sus errores y no temen exponerlos de forma “saludable”.

Nota: Usted puede crear más criterios, solo sugiero que sean alrededor de 5 porque no es la cantidad, sino la claridad y cumplimiento a los mismos.

Como podrá intuirlo, lograr llevar a la práctica estos puntos no es tarea fácil. Deben comenzar a instituirse estas prácticas dentro de la cultura de la empresa, en el día a día, de manera formal e informal, hasta que estén embebidas en toda la organización. Y, ¿de quién creen ustedes que es la tarea y la responsabilidad de que esto suceda? ¿Cómo lograrían institucionalizarlo?

Tema de la siguiente edición…




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