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POR Pilar González

PARTE 3 Nos acercamos al final de una serie de colaboraciones centradas en la idea de un nuevo concepto de Cultura Organizacional.

Transitamos de ver a la cultura como algo generalista como el conjunto de creencias y valores que se comparten en una organización, a una idea en donde la misma definición permita la inclusión de la diversidad que indiscutiblemente está presente hoy en las organizaciones.

En la edición anterior comencé a plantear algunos puntos que recomiendo para acceder a la construcción de prácticas más incluyentes que verdaderamente arropen esta diversidad. Establecí hasta este momento dos prácticas: eliminar etiquetas de una vez por todas y diseñar prácticas organizacionales con relativo consenso.

La primera hacía énfasis en evitar el estereotipar a las personas ya sea por su edad, género, preferencias, u otros. Se establecía que el hacer esto, nos aleja de enriquecer puntos de vista e ideas que pueden mejorar el proceso de toma de decisiones.

La segunda recomendación se relacionaba con la idea de lograr la inclusión de la diversidad tomando en cuenta una serie de características de las personas más relacionadas a sus capacidades de razonamiento, análisis y autocrítica.

En esta edición agregaré recomendaciones más.

3 Revise las normas que rigen los grupos en la empresa y el tipo de liderazgo de quienes los dirige

Con normas, me refiero al conjunto de criterios o patrones que deben seguir los participantes de un grupo. Esto está relacionado con conductas esperadas, por ejemplo, en un grupo se puede esperar, como norma, que los miembros den su punto de vista para resolver un determinado problema. Y esta norma, que se acostumbra hacer de manera ´explícita´, podría incluir el hecho de que las personas del grupo pueden expresar sus ideas sin temor a represalias. Aunque esta norma parece tan loable la realidad puede ser diferente y la norma implícita podría ser considerar como viables las estrategias que vienen del líder del grupo sin siquiera cuestionarlas.

¿Cómo se podría contrarrestar esta norma implícita para dar cabida a la diversidad de opiniones?

Con un liderazgo genuinamente participativo y enfocado en el propó- sito, no en las personas. Con esto me refiero a un liderazgo en donde las juntas de trabajo estén enfocadas en la resolución de problemas; y no en ver quién hizo tal o cual cosa. El enfoque en la culpa, que desafortunadamente predomina en algunos grupos de trabajo, distrae la atención en lo superficial y aleja al grupo de la posibilidad de crear soluciones fundamentales a los problemas.

Son los líderes que se cuestionan a sí mismos los que pueden contrarrestar la tendencia a la irracionalidad de los grupos, los que no temen estar equivocados, que no se sienten amenazados porque las mejores ideas son creadas por personas a su cargo; llevándolos a integrar personas al grupo que complementen sus no talentos.

Se requiere de estos líderes, que obtengan lo mejor de las personas, que aceleren el aprendizaje organizacional a través de estrategias en donde coexistan metas aparentemente contradictorias como lo son El Control y La Innovación.

Estos líderes serán los que podrán cambiar la cultura organizacional, orientándola a procesos de renovación y evaluación constante, para un mundo que ya no conoce el término “inmutabilidad”.

4.Evalué constantemente la cultura de su empresa

Como cuarta recomendación, expongo la idea de llevar a cabo evaluaciones constantes de la Cultura que prevalece en la empresa.

Lo aceptemos o no, somos parte del código general de la empresa en la que estamos inmersos y podríamos decir que a mayor tiempo dentro de ella mayor impacto por dicha Cultura; impacto que se puede apreciar a través de conductas y comportamientos. De esta manera, poner atención en los elementos que forman parte de la cultura de una empresa resulta crucial en cualquier proceso de mejora. Los procedimientos y procesos pueden ser los mejores, pueden incluso venir de teorías y prácticas de empresas exitosas que pensamos pueden funcionar igual en nuestra organización y, aunque puede haber alguna mejora en desempeño y productividad, sobre todo si se aclaran los objetivos y roles de las personas, la realidad es que estos procesos no son tan determinantes como la forma en que se comparten en el día a día las opiniones que se tienen entre las personas, los juicios que se hacen y el nivel de confianza que tienen.

Una pregunta natural sería: ¿cómo puedo saber cuál es la Cultura de mi empresa? Una primera aproximación a la respuesta tiene que ver con observar las conductas de las personas en torno a lo que se les permite, o no, hacer. Si la gerencia considera la puntualidad como un valor, ¿cómo es la puntualidad en la empresa? Si la gerencia considera que el trabajo en equipo es valioso para la resolución de problemas, ¿cómo se les permite a los miembros de un equipo participar en ideas y opiniones? ¿Cómo se les toma en cuenta? Si se dice que hay una política de “puertas abiertas” en la Dirección, ¿de qué manera se les permite a los colaboradores expresar desviaciones o problemas que pueden ser potenciales? Si se pregona que el capital humano es lo más importante en la organización, ¿cómo se sienten las personas trabajando en la empresa? ¿Cómo se reconocen sus talentos y sus contribuciones para mejorar su propio trabajo?

Como pueden ver, hay muchas otras preguntas que se pueden hacer y que nos dirían qué clase de Cultura –valores, creencias, hábitos, prácticas existe dentro de una organización, qué tan incluyente es, qué tan respetuosa es de la diversidad. Es importante darles respuesta a ellas y revisar cómo nuestras propias políticas y procedimientos pueden ser limitaciones en los proyectos de mejora e inclusión. Es crucial tomarse un tiempo para analizar; no la Cultura que se presume, sino la que subyace en nuestra empresa, en la que los liderazgos pueden estar pasándola inadvertida.

Y, ¿cómo acceder a dicha Cultura, profundamente arraigada, y que nos limita a establecer estrategias de mejora? ¿Cómo lograr intervenir en algo que ni siquiera hemos visto? Tema para tratar la última recomendación en la siguiente edición…




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